Jak začít (inovačně) podnikat - 2. část

Druhé „T“ – Trh
Ať už máte produkt založený na sebelepší a sebepokrokovější technologii, jedině zákazník bude tím, kdo nakonec rozhodne o vašem bytí či nebytí!

Zatímco při čistě produktové orientaci nejdříve něco vyrobíte, pak přemýšlíte, jaké tento produkt přináší výhody a nakonec se o tom snažíte přesvědčit zákazníka; při čisté orientaci na zákazníka nejdříve zjišťujete, co by váš zákazník koupil a pak mu to vyrobíte. Nejen v inovačním podnikání jde vždy o jakousi kombinaci, ale těžiště by mělo být hlavně na straně zákazníka.

Trh je místem, na kterém se pohybuje váš zákazník a kde jej nejen můžete, ale také musíte najít, zjistit co chce a potřebuje, přesvědčit jej a přimět ke koupi vašeho produktu a také mu sem produkt i příslušející služby doručit. Silná orientace firmy na zákazníka, zjištění a uspokojení jeho potřeb, co nejrychleji a co nejkvalitněji, to by mělo být vaším hlavním krédem, ať už podnikáte v jakémkoliv oboru. Neboť pouze tento přístup vám může zabezpečit dlouhodobou prosperitu.

Dokonce i když si myslíte, že tato podmínka se vás netýká neboť je váš projekt financován jiným způsobem než z peněz zákazníků, ujišťuji vás, že vždy je někde na konci řetězce ten koncový spotřebitel, který všechno platí – a chce platit jen to, co je pro něj přínosem. Projekty postavené účelově takříkajíc „na vodě“ a třeba zneužívající veřejných financí a grantů ve vyspělých ekonomikách obvykle, až na výjimky, nemají dlouhého trvání.

U každé inovace platí, že pro její realizaci na trhu musí existovat buď již existující (zjevná) anebo potenciální (latentní) poptávka. Z toho vyplývá, že můžete uspět i v případech, kdy si zákazník svou potřebu zatím neuvědomuje – ještě neví, že váš inovační produkt chce.

U inovačního produktu zaměřeného na latentní poptávku je nevýhodou, že vás bude stát mnohem více času i investic do marketingu a distribuce, než vašeho zákazníka získáte. Při již existující poptávce naopak často stačí umístit produkt ve stávající distribuční síti, zpropagovat jej běžnými, ověřenými způsoby a výrobek se okamžitě začne prodávat. Na druhou stranu, pokud se vám podaří vyvolat latentní poptávku, obsadíte trh, na kterém nemáte žádné konkurenty – ti přece figurují jen na známých trzích!

Tato situace vám dává náskok a čas, během nějž můžete vygenerovat dostatek finančních prostředků pro pokrytí nákladů na předchozí výzkum a vývoj, marketing i další výdaje spojené se zaváděním produktu na trh – a pořád ještě můžete končit se  slušným ziskem a vytvořeným kapitálem pro další projekty.

Vzpomeňme si na příchod přístroje walkman od firmy SONY. Před ním nikdo z těch pubescentních mládenců vůbec netušil, jak nutně právě tento hit potřebuje! Je však třeba říct, že dovést takovou akci do úspěšného konce stojí opravdu mnoho peněz – společnost SONY je měla. Pokud vy je nemáte a váš vynález je svými vlastnostmi předurčen pro vyvolání potenciální poptávky, je mnohdy lepší se spojit se silným strategickým partnerem.

Problémem je v tomto případě i ověření, že vaše hypotéza o skryté zákazníkově poptávce je správná. Měli byste si tedy provést průzkum, tím důkladnější, pokud váš produkt bude vyžadovat změnu dosavadního zákaznického chování. Jenomže klasické kvantitativní metody průzkumu trhu v tomto případě nefungují. Žádný respondent vám zodpovědně neřekne, zda bude mít o nějaký koncepčně nový produkt zájem, když tento ještě na trhu neexistuje a zákazník si jej nemůže „osahat“.

Řešením v tomto případě mohou být některé formy kvalitativního průzkumu, realizované s menším počtem respondentů a zaměřené více do informační hloubky. Ani takový průzkum vám však nedá přesně kvantifikovatelnou odpověď a proto na jeho základě je sice možné říci, zda se budou zákazníkům líbit jeho vlastnosti, ale nebudete vědět, kolik z potenciálních zákazníků si jej skutečně koupí.

Jediné, co vám může relativně spolehlivě odpovědět, je zkouška v praxi. Tím se nemyslí začít vyrábět a pronikat na trh naslepo, ale vyrobit např. malou sérii a tu cíleně distribuovat na regionálně či segmentově omezený zkušební trh a získat zde přesnou zpětnou vazbu. Tak si v podmínkách blížících se finálnímu způsobu průniku na trh, ale s nižším rizikem  vyzkoušíte, zda vše opravdu funguje dle vašich původních představ.
Pokud vaše průzkumy ukáží, že o produkt bude zájem a začnete jej vyrábět, je třeba znát, jakým způsobem budete pronikat na trh. Už před tím, než začnete budovat distribuční cesty, musíte vědět, kde se váš zákazník nachází a jak jej budete oslovovat. K tomu vám pomůže mimo jiné správně nadefinovaná reklamní strategie (nebo tzv. strategie marketingové komunikace).

Při tvorbě vaší reklamní strategie se můžete odrazit od jednoho ze základních postupů používaných chronologickým způsobem v marketingové komunikaci, tzv. AIDA. Vaše reklamní sdělení musí podle něj nejdříve přitáhnout pozornost (Attention), vyvolat zájem o podrobnější informace (Interest), vzbudit u zákazníka touhu po produktu (Desire), a přimět jej k nákupní akci (Action). Podobných postupů je používáno více, ale AIDA je tím základním a většinou dobře použitelným v jakémkoliv segmentu i s jakýmkoliv rozpočtem na reklamu.

Jak ale zákazníka vlastně přesvědčit? Vaše reklamní sdělení by mělo odrážet nejen výhody obsažené v produktu. Pak by se jednalo o orientaci na produkt a to nestačí. Mnohem účinnější a vhodnější je orientace na zákazníka. Musíte se podívat zblízka na zákazníka, zjistit jaké má potřeby (nebo dokonce bolesti) a přání. A pak je třeba posoudit a rozhodnout se, které z těchto jeho potřeb či přání budete schopní pokrýt přínosy obsaženými ve vašem produktu – a sem také zaměřovat jeho prezentaci.

Až máte „prohlédnutého“ zákazníka, prohlédněte si ještě jednou a pečlivě i váš produkt se všemi jeho vlastnostmi. Která z nich se páruje se zákazníkovou největší bolestí? Nebo která z nich sice neřeší žádný zákazníkův problém, ale bude předmětem jeho touhy? Bude to vysoká technická úroveň? Moderní design? Image „drahé hračičky“? Bude to nepřeberná spousta funkcí, z nichž sice využije jen deset procent, ale zvýší jeho prestiž v příslušné sociální komunitě?

Nabídněte mu to co potřebuje nebo to co prostě chce! Je však dobré si uvědomit, že zákazníkova bolest má mnohem větší marketingovou sílu, než jeho přání. Je pro něj naléhavějším a tedy i pádnějším důvodem, aby si váš produkt opravdu koupil.

Když už se vám podaří proniknout na trh a začnete být soběstační a ziskoví, je třeba se dívat dál a chránit pozice, které jste si již vydobyli. Možnosti poskytuje i legislativa. Kromě ochrany průmyslového vlastnictví vztahující se k technickému řešení vašeho inovačního produktu (patent, užitný vzor) můžete využít ochranu i pro další předměty vašeho duševní vlastnictví, např. založené zejména na marketingové hodnotě a designu.

Zde se jedná hlavně o ochranné známky a průmyslové vzory. Patentem či užitným vzorem chráníte své investice do výzkumu a vývoje; ochrannou známkou či průmyslovým vzorem chráníte investice nejen do designu produktu a dalších výstupů firmy, ale i pracně vybudované hodnoty značky a dosaženého image mezi zákazníky.

Když to shrneme, pro váš inovační projekt je z pohledu druhého „T“ důležitá aktuálnost, velikost a praktická dosažitelnost zamýšleného trhu, znalost zákazníka, marketingová strategie odpovídající distribuční infrastruktuře, zákazníkovým preferencím a kupnímu chování – a nakonec i vaše schopnost velice rychle začít tento trh obsluhovat a vytvořit si zde dostatečně silnou pozici. Tak, abyste to stihli ještě před nástupem konkurenční ofenzívy. Je to boj - a v boji vítězí silní, chytří a rychlí.

Síla se vytváří až s úspěchem a chytrost je proměnlivá. Pouze vaši rychlost můžete ovlivnit a plánovitě z ní udělat svou silnou stránku. Už tím, že nebudete otálet se vstupem na trh jen proto, že by podle vás produkt ještě potřeboval další vývoj. Vždy jej bude potřebovat a produkt vždy bude možné více zdokonalovat. Ale prodávat musíte už teď!

Třetí „T“ – Tým
Podobně jako nekomercializovaný vynález je jen popsaným a pokresleným papírem, tak také podnikatelský projekt bez šikovných lidí, kteří jej zrealizují a protlačí na trh, je jen mýdlovou bublinou. Projekt potřebuje nejen své zakladatele, kteří jej vymyslí, ale i vrcholové podnikatelské sportovce, kteří za něj budou den za dnem kopat, běhat a strefovat se do branky.

Podle názoru mnohých profesionálních investorů ani sebelepší podnikatelský záměr nemá moc nadějí na úspěch, pokud za ním nestojí tým kvalitních a kvalifikovaných lidí. Proto raději investují do skvělých a schopných lidí s průměrně invenčním projektem než-li obráceně. Každý špičkový sportovní agent raději koupí kluka v odraných kopačkách ze zapadlého koutu Afriky, který dokáže i s levným míčem pravé zázraky, než absolventa nákladných západoevropských sportovních škol, jehož absenci talentu nezachrání ani nejdražší výbava.

To co je důležité, aby stálo nad podnikatelským projektem, je pár lidí, kteří jsou naladěni na stejnou vlnu, věří svému projektu a jsou společně i individuálně pro projekt přínosem, ať už svou pílí, schopnostmi invence nebo kvalifikací. Přitom se zde nebavíme pouze o vlastnících, může jít i o klíčové současné nebo budoucí zaměstnance.

Kvalifikací nemusí být vždy jen oficiální vzdělání, určitě si sami vzpomenete na spoustu inženýrů, kteří se již dávno věnují zcela jinému oboru, než který původně vystudovali. Navíc pro úspěch v praktickém podnikání důležitější než teoretické vědomosti jsou znalosti praktických procesů v daném odvětví, prostě je třeba vědět, „jak to přesně chodí a jak se to vlastně dělá“.

Není velký problém doplnit tým o personál pro rutinní práci. Kritickým prvkem jsou klíčoví lidé, kteří jsou hnacím motorem inovačního projektu, nositeli různých částí společného know-how. Know-how není něco, co by se dalo zcela svázat, přenést, skladovat. Ani přes možnosti dnešní informatiky jej není snadné udržet v plně použitelné podobě jen formou dokumentů či algoritmů. Know-how se přirozeně rozptyluje mezi větším či menším množstvím sdílejících klíčových pracovníků, kteří jsou jeho nositeli a od nichž se zase zpátky slučuje ve výsledný aplikační efekt. Podobně jako u tajného receptu na výrobu proslulého bylinného likéru, rozděleného mezi několik členů rodinné firmy.

Celkové sdílené know-how se skládá ze dvou hlavních částí:

• znalosti procesů v konkrétním odvětví – praktické zkušenosti a poznatky z činností v dané oblasti, platné pro všechny subjekty v tomto odvětví působící
• interní znalosti a schopnosti – vzniklé uvnitř podniku; vlastní nápady + vlastní pokusy + vlastní zkušenosti = náš vlastní osvědčený způsob, platný v plném rozsahu jen v podmínkách vlastní firmy. Mohou být vytvářeny metodou „pokus a omyl“, ale také např. analogickým přenesením postupů z jiných odvětví atd.

Výsledným celkem je kompaktní soubor uplatnitelných postupů - firemní know-how, které by mělo být vlastníky i vrcholovými manažery pečlivě udržováno a ochraňováno. Mimo jiné i snahou o zamezení jeho částečné ztráty odchodem některých z jeho sdílejících nositelů. Aby know-how mohli lidé vytvářet a pak je již hotové aplikovat, musí splňovat kvalifikační předpoklady tvořené v odpovídající míře svým vzděláním, znalostmi univerzálních postupů i individuálními schopnostmi a zkušenostmi, přinesenými do firmy zvenčí.

Podle významného manažerského a marketingového guru Petera F. Druckera by u vznikajících firem měl být vrcholový řídící tým sestaven ještě dlouho před tím, než jej podnik skutečně potřebuje pro výkonnou práci. Ze začátku by se tedy mělo jednat o jakýsi z hlediska řízení podniku virtuální tým, avšak z hlediska spolupráce konkrétních lidí na přípravě podniku skutečný tým. Lidé semknutí v tomto týmu by se měli sjednotit v hlavních firemních cílech. Dále by si měli rozdělit své  budoucí kompetence podle toho, jaký skutečný přínos kdo který z nich představuje pro projekt, přičemž by se mělo vycházet ze skutečných znalostí a schopností každého člena týmu. Toto pravidlo však v praxi často naráží na odpor; zejména v rodinných firmách.

V raných fázích rozběhu nové firmy obvykle prochází každá klíčová informace mezi všemi členy vrcholového týmu a všichni členové se podílí i na operativním rozhodování. Později, když ve firmě přibývá počet procesů spojených s rozhodováním a jednotlivé procesy se prohlubují, je již nutné přesné rozdělení kompetencí mezi jednotlivé členy týmu.

Nově vznikající podnik, který s tím počítá a má už dávno vytvořený vrcholový tým s jednotlivými členy dlouhodobě připravenými na přidělenou oblast, těží z plynulého přechodu na nový model řízení přesně v tom okamžiku, kdy je to pro podnik nejvýhodnější. Navíc tento přechod pravděpodobně proběhne bez velkých propadů výkonnosti a bez zbytečných rizik do budoucna, jako je špatná komunikace a nejednotnost ve vnímání strategických cílů. K tomu by naopak mohlo dojít při angažování vedoucích pracovníků na poslední chvíli.

Nezanedbatelnou výhodou vytvoření vrcholového týmu s předstihem je i fakt, že se tímto způsobem vykrystalizují lidé, kteří jsou skutečně vhodní pro společný projekt z hlediska schopností i odbornosti, projeví se jejich spolehlivost, schopnost spolupráce s ostatními členy týmu, měřítka hodnot a vzhledem k neexistenci pravidelného finančního odměňování v přípravné fázi i stupeň jejich nadšení pro nosnou myšlenku projektu a víra ve vlastní úspěch. Lidi, kteří se v této fázi neosvědčí, můžete vyměnit již v okamžiku, kdy vás to ještě tolik nebolí.

A v neposlední řadě, i s týmem zatím neplacených, ale zasvěcených lidí můžete navenek vystupovat např. směrem k investorům v raných fázích financování projektu nebo ke strategickým zákazníkům, které potřebujete získat v prostředí firmy, která začíná a proto zatím postrádá reference.

A jaká vlastně by měla být týmová role hlavního vlastníka? Majoritní majitel nemusí být nutně výkonným ředitelem podniku. Jak ukazuje praxe mnoha úspěšných firem, je výhodné pro podnik a tím pádem i pro jeho majitele, pokud je toto rozhodnutí výsledkem čistého pragmatismu. A pokud toto rozhodnutí přijde nejpozději po zaběhnutí nové firmy a přechodu do každodenní rutiny.

Stejně jako ostatní členové vrcholového týmu i majitel by si měl položit otázky: Které specifické řídící činnosti bude firma objektivně potřebovat? A kterou z těchto oblastí potřeb firmy bych byl schopen a ochoten uspokojovat já osobně, svou příští každodenní prací? Majitel má možnost a moc vybrat si takové funkční zařazení vlastní osoby, ve kterém bude firmě maximálně prospěšný a ostatní klíčové a řídící pozice svěřit lidem, o kterých je přesvědčen, že v nich budou firmě prospěšnější, než by byl on sám.

Bohužel jsem se naopak setkal v praxi s mnoha případy, kdy projekt upadal nebo skončil právě z toho důvodu, že jeho hlavní vlastník nebyl schopen a ochoten delegovat své pravomoci, které mu kvalifikačně a kompetenčně nepříslušely.

Pro činnosti a znalosti, které firma také potřebuje, ale interní pracovníky pro ně buď mít nemůže (např. kvůli jejich nedostatku či ceně) nebo nechce (např. při nárazové potřebě by to nebylo efektivní) může pomoci outsourcing či smluvní externisté. Těmito činnostmi mohou být např. poradenské konzultace, vývoj produktu, právní úkony, zajištění marketingových akcí, vývoj webu, provedení průzkumů atd. Spolupráce s externím dodavatelem tohoto typu služeb může být pro podnik výhodná i v dlouhodobém kontextu. Neboť podnik takto může využívat výhody plynoucí z uceleného know-how kompletního týmu různých specialistů, disponujících přístupem k potřebným aktuálním informacím i technologiím.

Externí specialista navíc není zatížen každodenní rutinou a zaběhlými stereotypy, které mohou interním zaměstnancům bránit nalézt nový pohled na problém následovaný neotřelým řešením. A v neposlední řadě může do prostředí firmy přenášet praktické zkušenosti, které získal při práci na jiných zakázkách.

Externí spolupracovníky a dodavatele služeb je však dobré mít s předstihem vyhledané a domluvené. Vyhnete se tak nebezpečí, že by se projekt musel v bodě jejich nastalé kritické potřeby pozastavit.

Čtvrté „T“ – Termín (zahájení tržních výnosů)
O celkové kvalitě projektu vypovídá mimo jiné i schopnost jeho vlastníků dostatečně rychle jej zrealizovat. Každého případného investora bude zajímat načasování jednotlivých důležitých milníků vašeho projektu. Bude jej zajímat, kdy dokončíte vývoj první prodejné verze produktu, kdy bude k dispozici celý potřebný tým, kdy budete moci spustit prodej atd.

Zajímá ho nejen rentabilita investic, ale také termín, od kterého se peníze začnou vracet. A to co zajímá profesionální investory, mělo by zajímat i vás. Neboť pohled externího investora je orientován čistě na fakta a základní podstatu a cíle každého podnikání. Jeho rozhodování není zatíženo subjektivními důvody vlastníků a manažerů firmy, jako jsou otcovský syndrom, pocit zodpovědnosti za zaměstnance nebo láska k vykonávané činnosti. Nezaslepí jej tak jako vlastníka projektu zapálení pro technické parametry produktu nebo dojem neomylnosti v řízení či pevné pozice na trhu.

Důležité je, abyste na trh s vaším inovačním produktem pronikli co nejrychleji. Cyklus výzkumu a vývoje se zkracuje na všech frontách, stejně jako samotná realizace. I velké korporace s inovačním potenciálem se snaží maximálně využít plný rozsah doby právního monopolu, poskytnuté získaným právem k průmyslovému vlastnictví. Navíc technický pokrok se v dnešním globalizovaném a perfektně informovaném světě rozvíjí paralelně.

Odhaduje se, že průměrná doba překonání patentu lepším technickým řešením je pouhých sedm let. Proto inovační podnikatel, který bude dlouho otálet s tržní realizací svého vynálezu se může dočkat i situace, kdy jej předběhne některý jeho konkurent, jenž nezávisle na něm přijde s obdobnou inovací. Inovační podnikatelé a vynálezci mají často tendenci donekonečna vylepšovat a „vypiplávat“ produkt na úkor dřívějšího zahájení maximálního marketingového a obchodního úsilí. Samozřejmě, že vývoj produktu může dále pokračovat, ale rozhodně je výhodnější rychle obsadit co největší podíl na trhu a získaným zákazníkům prodat později vyšší, vylepšenou verzi produktu. Nepřijdete tak o trh a od jednotlivého zákazníka můžete nakonec vytěžit i opakovaný příjem.

Pokud se vám podaří včas dostat váš produkt k zákazníkovi a zahájit tak co nejdříve příjem výnosů z podnikání, nejenže zaujmete určitou pozici u vašich zákazníků, kteří tak přestanou být neobsazeni z pohledu vašich konkurentů, ale také tím dříve dosáhnete break point nebo-li bodu zvratu; tj. výše pravidelných příjmů přesáhne výši pravidelných výdajů. Což vám umožní nejen začít být soběstační a splnit své závazky nejen vůči případným investorům, ale i reinvestovat získané volné finanční prostředky zpět do podnikání a tím dále podpořit a zrychlit jeho rozvoj.

Cokoliv budete v budoucnu muset udělat pro to, abyste byli ve vašem podnikání úspěšní, je třeba naplánovat a začít vykonávat s předstihem. Tak, aby se výsledky dostavily v pravý čas a nikoliv později, než potřebujete.

(pokračování)