Podniková kultura I.

• | Tisk |

Podrobnosti

Vytvořeno 09. červen 2007

Napsal Pavla Odehnalová

Mnoho managerů se mylně domnívá, že nastolit dobrou podnikovou kulturu není žádný problém. Na vrátnici vylepí etický kodex, zaměstnancům koupí stejnokroje a sjednotí vybavení kanceláří. Podnikovou kulturu je ale třeba chápat v daleko rozsáhlejším kontextu.

Důvodů proč, a jak se vůbec pojem podniková kultura do managementu dostal, je hned několik. Jedním z důvodů je přesun japonského managementu do USA. Toto putování začalo na přelomu sedmdesátých a osmdesátých let, kdy právě úžasné povstání japonské ekonomiky, tzv. „japonský ekonomický zázrak“, znamenal pro americký průmysl obrovskou výzvu. Tento přesun vyvolal americký zájem o filozofii japonských firem a o způsob jejich řízení.  Zde byl zřejmě prapůvod řetězové reakce, která odstartovala  zájem o podnikovou kulturu. Podniky tak začaly hledat cestu k dokonalosti a usilovaly především o účinnost řízení firem.

Co je vlastně podniková kultura?

Podnikovou kulturu tvoří následující prvky:
Základem jsou tzv. artefakty. Artefakty jsou označovány jako vnější projevy kultury a mohou být děleny na artefakty materiální a nemateriální povahy. Artefakty materiální povahy představují již zmíněné stejnokroje, architektura budov atd. Pokud jde o artefakty nemateriální povahy, jedná se např. o jazyk, historky a mýty, firemní hrdiny, zvyky, rituály, ceremoniály, logo,….Artefakty jsou velmi snadno ovlivnitelné. Bohužel většina firem končí svou uniformitou právě na této úrovni.

Další, už daleko méně zjevnou rovinou podnikové kultury jsou nepsaná či psaná pravidla společenského styku, obecně uznávané hodnotové preference, zásady a pravidla pracovní morálky, loajality k firmě, vztahu k podnikovým partnerům, zákazníkům a akcionářům. Tato úroveň podnikové kultury je už méně zřetelná a viditelná. Hodnoty a normy společnosti nepoznáte při první návštěvě, je třeba je dlouhodobě zkoumat. Většina zaměstnavatelů se podnikovou kulturou nezabývá. To, jaké zastávají jejich zaměstnanci v jejich firmě hodnoty, nevnímají už vůbec.

Poslední rovinu podnikové kultury tvoří tzv. základní předpoklady. Zdrojem jejich vzniku je opakovaná zkušenost, či spíše funkčnost určitého způsobu řešení daného problému. Tento převzatý způsob jednání přijmou zaměstnanci za svůj a poté jej předávají i nově příchozím. Změna této úrovně podnikové kultury, zejména ve skupině, je velmi problematická. Změna v lidech způsobuje úzkost a dochází k destabilizaci systému.
 
Podniková kultura má také svůj obsah a sílu. Obsah podnikové kultury představují jednotlivé výše uvedené prvky včetně jejich zastoupení v podniku. Síla podnikové kultury je potom míra uniformního vnímaní obsahu podnikové kultury, tzn. nakolik jsou prvky podnikové kultury v organizaci sdíleny.

Silná podniková kultura je patrná zejména ve velkých společnostech. Zaměstnanci musí být seznámeni s hodnotami a normami, které jsou v jejich podniku preferovány. Tyto hodnoty a normy jsou zakotveny v etickém kodexu, který si podnik nechává většinou sestavovat externí firmou. Silnou podnikovou kulturou u nás se pyšní např. finanční instituce a velké podniky se zahraniční účastí. Naopak slabou, tzv. difúzní kulturou se u nás vyznačuje mnoho společností, zejména z oblasti středního podnikání, v jejichž čele stojí ředitelé, kteří svoji pozici zastávají již z předlistopadových dob. Zeptáte-li se těchto zaměstnavatelů, jak jsou spokojeni se svými zaměstnanci, většinou se setkáte s ne příliš pozitivními ohlasy. Chyba je ale na jejich straně. Podíváte-li se blíže, jak se svými zaměstnanci komunikují a jak s nimi sdílí strategické informace o podniku, zjistíte, že komunikace je nulová a zaměstnanci jsou od toho, aby pracovali, a ne aby byli informováni. To je ale mylná představa. Od určité velikosti společnosti je naopak  třeba, aby byli zaměstnanci patřičně informováni a aby se rozvinula přirozená komunikace mezi vyšším managementem a zaměstnanci.