Individualita a rychlost v inovacích

• | Tisk |

Podrobnosti

Vytvořeno 02. prosinec 2007

Napsal Karel Pospíšilík

Firma Lingea vyrábějící výukový software přišla v roce 2002 s novým výukovým programem Lingea Lexicon 2002, který se brzy stal nejprodávanějším na českém trhu. Firma naplánovala uvedení nového produktu nezávisle na ostatních. V roce 2003 začal Microsoft prodávat novou verzi Microsoft Office a vznikl problém nekompatibility. Tento problém Lingea sice vyřešila, ale způsobem, který ztěžuje instalaci. Zákazník si musí stáhnout z firemního webu dva menší soubory a instalovat je na příslušná místa pevného disku. Zabere to zhruba 30 minut, ale i déle, pokud se objeví problémy. Firma věnovala menší pozornost faktorům, které vyžadují kompatibilitu a zachovala se jako individualita.

Firma Delta Pekárny a.s. se k 1.1. 2007 propojila fúzí s firmou Odkolek a.s. a vznikla společnost United Bakeries a.s.. Na tuto změnu se firma připravovala už od roku 2003. Změnu musel schválit Úřad pro ochranu hospodářské soutěže (UOHS). Delta Pekárny neočekávaly negativní stanovisko, a proto v roce 2003 navýšily v souvislosti s fúzí investice meziročně o 56 %. Založily joint-venture, ukončily některé provozy a některé dceřiné společností Delta Pekáren fúzovaly s novými partnery. V letech 2004 a 2005 ale UOHS dvakrát zamítl žádost o fúzi Delta Pekáren a Odkolku. Delta Pekárny nemohly dokončit nastartované změny a její provozní výsledek se v roce 2004 propadl meziročně o zhruba 112 mil. Kč. Ušlý zisk se podle interních zdrojů počítal dokonce ve stovkách milionů Kč. Společnost dobře nezohlednila vyšší riziko z rychlé inovace.

Chovat se jako individualita a rychle inovovat za každou cenu je komfort, který si nemůže dovolit ani velká společnost natož menší podnik. Jaký nástroj použít pro zjištění potřebné kompatibility s projekty firem, na kterých produkt závisí? W. Chan Kim a Reneé Mauborgneová poskytují ve své strategii modrých oceánů mapu užitečnosti, která se po menší modifikaci stává účinným řešením. Mapa užitečnosti se skládá z 36 polí. Pro výrobkové inovace je na vertikále 6 faktorů užitečnosti jako jednoduché užívání, spolehlivost, výdrž apod. Na horizontále je 6 etap procesu, kterým se vytváří zkušenost zákazníka (koupě, užívání, likvidace apod.). Každá inovace zapadá vždy do jednoho pole mapy.  Do posledního sloupce mapy užitečnosti se pak mohou zapisovat různé požadavky na kompatibilitu nebo vyšší míra rizika z rychlé inovace.

Strategie modrých oceánů pracuje s tím, že ne všechny faktory zákazník požaduje. Některým z nich podnik může věnovat menší nebo žádnou pozornost. 

• V případě, že některý faktor užitečnosti vyžaduje příliš mnoho kompatibilit nebo je příliš riskantní, může podnik zvážit, jestli takováto funkce není pro něj ztrátová.
  
• Nebo se může zaměřit pouze na ty faktory, které jsou spojené s jedním vnějším produktem nebo technologií, tuto vlastnost zdůraznit a ostatním kompatibilitám věnovat menší pozornost.
  
• Faktor spojený s příliš velkým rizikem může uspokojit starším způsobem a nemusí se pokoušet rychle ho modernizovat.
  
• V extrémním případě může většina faktorů vyžadovat kompatibilitu nebo může být spojená s rizikem z rychlé inovace. Pak je lepší s inovací počkat a vyřešit všechny tyto problémy.