Nejlépe zvládnutá krize je žádná krize

• | Tisk |

Podrobnosti

Vytvořeno 17. březen 2008

Napsal Karel Pospíšilík

Opatření k požární ochraně a ochraně zdraví při práci každý podnik realizuje ze zákona. Ale existují další rizika – stagnace růstu (někdy se mluví o tzv. krizi růstu), hanlivý článek v médiích, likvidace důležitého dodavatele či odběratele, nedostupnost klíčového vstupu, neopravitelná závada na stroji, hromadné onemocnění zaměstnanců, zhoršující se bonita apod.

V českých podmínkách se pořád spoléháme na improvizaci, která je podle nás znakem úspěšného manažera. Z určitého pohledu je to pravda. Ale pokud se na krizi podíváme z jiného úhlu pohledu, nevypadá improvizace tak růžově. Improvizace znamená něco neočekávaného. To znamená, že kolegové improvizujícího manažera nemohou dopředu vědět, co manažer udělá a zkoordinovat s ním svoje chování. Proto se vždy vyplatí o rizicích a potencionálních krizích dopředu přemýšlet.

Prevence je nejlepší útok

Příčiny vzniku krizových situací jsou jednak ve vnitřním a jednak ve vnějším prostředí podniku. Při vytváření seznamu těchto možných příčin se používají metody odborné diskuze, brainstorming. Velmi se mi líbí studie Centra krizového managementu Univerzity v jižní Kalifornii, která doporučuje krize plynoucí z terorismu předvídat tím, že se budeme dívat očima teroristy. Nabízí se tedy další metoda. Manažer by se měl dívat na svůj podnik očima svých nepřátel. Ke každé takto označené potencionální krizi by měl určit její význam, protože ne všechny krize si zaslouží stejný přístup.

Podnik by měl dále určit, kdo bude komunikačním centrem při krizové situaci a jak budou zaměstnanci mezi sebou komunikovat. Každá krize vyžaduje direktivní přístup a trochu jinou komunikaci. Nejhorší je zaměstnanec, kterému se něco nelíbí a krize vrcholí. Zaměstnanci musí vědět, že během krize musí držet krok. A musí to vědět ještě před krizí.

Pokud se podnik pohybuje v takovém prostředí, že pravděpodobnost vyvolání krize postihující širokou veřejnost je vysoká, určitě není na škodu dopředu si připravit formu veřejného prohlášení k těmto krizovým situacím. A stejně tak nastavit rychlý postup auditu, který odhalí příčinu krize.

Jak monitorovat vznik krize?

Zdrojem negativních informací bývají nejčastěji vlastní zaměstnanci. Proto se ptejte vlastních zaměstnanců, co se jim v podniku nelíbí, pravidelně hodnoťte jejich spokojenost a umožněte jim anonymně si stěžovat. U těch krizí, které mohou ovlivnit podnik ve větší míře, by se měli identifikovat signály oznamující příchod krize a charakteristické projevy těchto krizí. Krize plynoucí z likvidace klíčových partnerů se dá např. odhalit pravidelným sledováním účetních výkazů a historie dodavatelsko-odběratelského vztahu.

Pokud už krize vznikne

Manažer by měl přemýšlet o hloubce krize a nedělat z komára velblouda. Na druhou stranu by neměl žádnou krizi podceňovat. Proto je vždy lepší posuzovat krizi v týmu a nespoléhat se na jednoho člověka. Každá krize musí být rychle a přesně komunikovaná jak se zaměstnanci tak s ostatními stakeholdery.

Se zaměstnanci musí manažeři mluvit otevřeně a problém jim vysvětlit. Co se týče komunikace s ostatní veřejností, je důležité být optimistou a nelhat. V obou případech by manažer měl mluvit spíše o řešení a nepiplat se v příčinách a důsledcích a nevzdávat se nějakého způsobu řešení hned na začátku krizové situace. Pokud by se nakonec takový způsob realizoval, jenom by to způsobilo další škodu. Smést problémy pod koberec je taky možnost, ale dnes už není v módě.

Kdo může pomoci

Pokud si manažeři nevědí rady, na trhu funguje bezpočet poradenských firem, které se více či méně specializují na krizové situace. Některé vysoké školy si už všimli rostoucí potřeby zvládat krizové situace a začali nabízet studentům, ale i manažerům předmět Krizový management  (např. Vysoká škola báňská v Ostravě). Vysoká škola ekonomická založila rovnou Institut krizového managementu. Kdo chce udělat z krizového managementu strategii podniku, může implementovat některý informační systém pro krizové řízení.

Co dělat, až krize odezní

Velkou chybou manažerů je snaha vrátit systém, kterým otřásla krize, do původního stavu. Očistit systém od důsledků krize tak, jako by se nic nestalo. Ale po jakékoli krizi je jedinou cestou sanace takového systému – nejen odstranit důsledky krize, ale změnit systém tak, aby se krize neopakovala (v teorii se mluví o nápravě a nápravném opatření). Někdy je příčinou krize samotná strategie podniku, jeho vize a to si manažeři někdy nedokáží připustit. Nedokáží si připustit, že krize je projevem špatného procesního a útvarového uspořádání, a doufají, že se krize už opakovat nebude.

Něco pozitivního na konec

Krize nemá jenom samá negativa. Každá obtížná situace může vyústit v něco pozitivního – podnik objeví nové trhy, nové dodavatele, zbaví se zatěžujícího personálu, zpružní organizační strukturu apod. I to je jeden z důvod, proč by se měli manažeři učit zvládat krizové situace.