Plánujete změnu a nechcete riskovat? Dokonale se na ni připravte

• | Tisk |

Podrobnosti

Vytvořeno 09. červenec 2008

Napsal Karel Pospíšilík

Provádíme-li v podniku velké změny, čelíme riziku, že

• výsledek nebude takový, jaký jsme očekávali,
• problém jsme vyřešili jeho přesunutím do jiné části podniku (reorganizací jsme sice vyřešili problém organizace podpory prodeje, ale zároveň vznikl problém v expedici apod.),
  
• díky změnám ztratíme odborníky, kteří přejdou ke konkurenci,
• odhalíme celou řadu dalších problémů interpersonálního charakteru (při každé velké změně se dostáváme do tzv. zóny nepohodlné diskuze, ve které se otevírají citlivá témata jako např. užitečnost některých pracovních pozic).
  

Na jedno významné riziko se přitom zapomíná – že se během procesu změny rozhodneme, že změnu vlastně nechceme, nebo se ukáže, že o změnách jenom mluvíme. Co se pak stane?

• Projevíme se jako neschopní.
• Dostaneme se do nezáviděníhodné situace, kdy stojíme mezí tím, co opouštíme, a tím, co je ještě vzdálené.
• Nebojí se jen ti, kteří cítí, že mohou být propuštění, ale i ti, kteří jsou úspěšní a bojí se, že podnik skončí.
• Pracovníci, kteří změnu aktivně prosazovali (často to bývají kreativní a ambiciózní lidé), mohou podnik opustit. Podniku tak zbudou jenom průměrní.
  

A přitom stačí položit si tyto otázky:

• Jaká je současná strategie podniku?
• Jak má vypadat podnik za 3, 5 a 15 let?
• Dosáhneme současnou strategií naši představu?
  
• Pokud ne, co musíme udělat, abychom ji dosáhli?
• Opravdu touto změnou dosáhneme naši představu?
  
• Jaké mohou být důsledky plánované změny a jsou pro podnik přijatelné?
  

Pokud jsou odpovědi na poslední dvě otázky přijaty pozitivně, máme napůl vyhráno. Druhá polovina úspěchu spočívá v podnikové kultuře, která by nám měla odpovědět na otázku, jestli jsou změny v podniku proveditelné. Podniková kultura není ani tak o společné ranní kávě nebo stejnokrojích, ale je především o

• přístupu ke změnám,
  
• interpersonální komunikaci,
  
• souladu řídící a výkonné práce a
  
• organizačním uspořádání.
  

Hodnocení podnikové kultury můžeme nastavit i přímo pro připravovanou změnu. Poté co se manažeři rozhodnou pro změnu, která je navíc realizovatelná v podnikové kultuře, přichází období takových povinností, jako je sestavit akční plán, rozpočet a rozdělit pravomoci. Každá změna by měla odrážet předem dané schéma – ať už se jedná o projektový management nebo management změny. S tímto schématem stejně jako se vším ohledně změny by měli souhlasit všichni relevantní lidé v podniku (nebo aspoň jejich podstatná část). Pokud mají někteří zaměstnanci strach ze změny, manažeři musí tento strach přijmout jako přirozenou překážku a jako takovou ji překonat.