Inovace až na kost

• | Tisk |

Podrobnosti

Vytvořeno 25. září 2008

Napsal Adam Hazdra

Jak zabránit, aby vaše firma neztratila v inovacích krok s dobou? Uznávaní odborníci na řízení inovací Rowan Gibson a Peter Skarzynski na to dávají odpověď novou knihou vydanou nakladatelstvím Harvard Business School Press. Jejím cílem je pomoci manažerům větších podniků s vytvořením uceleného inovačního systému.

V úvodu vypočítávají předpoklady pro získávání inovačních podnětů. Zaměstnanci by podle nich měli mít dostatek času a základních zdrojů, aby mohli rozvíjet své myšlenky. Zde argumentují mimo jiné pravidlem 20 ve firmě Google: zaměstnanci této společnosti mohou věnovat až dvacet procent svého času rozvoji nových projektů.

Gibson a Skarzynski dále kladou důraz na rozmanitost při brainstormingu. Skupinového vymýšlení nápadů by se podle nich ve firmě měli účastnit lidé různého věku, zkušeností a s různými pozicemi.  To zajistí široké spektrum nových nápadů, podobně jako časté diskuse a tvořivé střety.

Čtyři inovační kritéria

V další části knihy nabízejí nástroj pro směrování inovačního úsilí. Jde o čtyři inovační kritéria (v originále ‘the four lenses of innovation‘), kterými se posuzuje stávající situace a kterými se vytvářejí nové cesty.

• Zaprvé, doporučují přehodnotit a narušit všeobecně uznávané konvence, jako to udělala například Ikea. Tato švédská společnost se nespokojila s tradičním prodejem nábytku, který byl založený na dlouhých objednávkových čekacích listech. Rozhodla se nabídnout spotřebitelům okamžitý odběr zboží. Žádné čekání, žádná nespokojenost při převzetí. Zákazník hned vidí, co si odváží. A sám si  doma nábytek kompletuje, čímž navíc ušetří.
  
  Počítačový výrobce Dell šel v tomto ohledu ještě o kus dále a umožnil svým zákazníkům sestavit si počítač na míru přímo přes internet. Po vyplnění kontaktních údajů zamířil počítač na adresu odběratele. Dell se tak zbavil nutnosti udržovat řetězec kamenných prodejen a stal se průkopníkem internetového obchodování.
  
  
• Druhým kritériem, které doporučují, je využívání a kombinování vznikajících trendů, například demografických změn jako je stárnutí populace. Firma se tak může přizpůsobit měnící se situaci, opak ji může ochromit.
  
  
• Autoři dále navrhují revizi firemních kompetencí, které tvoří základ konkurenční výhody, a jejich správné použití. Jinými slovy, když přesně víme, co a jak děláme, je pro nás snazší určit směr, kterým se chceme vydat.
  
  
• Posledním kritériem je porozumění nevyřčeným potřebám svých zákazníků. Porozumění vychází ze všímavosti a schopnosti vcítit se do situace a problémů koncového spotřebitele. Tím autoři přesahují do marketingu a hovoří více či méně o obecně známých věcech.
  

Budování architektury

Další část knihy pomůže vylepšit proces získávání a zpracování námětů a ukáže, jak vybudovat ve firmě takzvanou inovační architekturu. Zde je pozoruhodná zejména myšlenka, že bychom měli vyhodnocovat přínos celého portfolia a nikoli každého projektu zvlášť. Za zmínku stojí také doporučení, aby manažeři při porovnávání námětů otočili tradiční pořadí otázek (návratnost investic → proveditelnost → přínos pro zákazníka). Nadějné nápady tak neskončí v koši jen pro svoji nejasnou počáteční rentabilitu.

Gibson a Skarzynski se následně zabývají přidělováním zdrojů a řízením rizik v nově nastaveném modelu. Upozorňují též, že nejvyšší vedení by mělo být k inovativnímu přístupu motivováno například systémem odměn.

V závěru rozumně podotýkají, že inovace by se neměly stát nedotknutelným a nezpochybnitelným firemním cílem, ale že by měly zaujmout pevné místo v podnikovém řízení.

Závěrem

Kniha skutečně plní svůj záměr a poskytuje ucelený, byť poněkud obecný rámec pro řízení radikálních inovačních aktivit ve (velké) firmě. Autoři doplňují teoretické pasáže praktickými příklady, ať už těmi všeobecně známými (GE, P&G, či zmíněný Google), či těmi neotřelými (Webvan vs. Tesco při on-line prodeji potravin, GameChanger společnosti Shell, válečná místnost Emerson Electric).

Budu-li se řídit radou Setha Godina, předního amerického odborníka na marketing, a odnesu si z knihy tři věci, budou to 1) hodnocení celého portfolia projektů, 2) důraz na pestrost při získávání námětů a 3) jednoduchá vizualizace postupu námětu inovačním procesem podle firmy Emerson (viz níže). Celkem vzato, inspirativní kniha pro manažery (nejen) velkých společností.

Poznámka: Válečná místnost společnosti Emerson Electric (EE)

Ředitel EE Chuck Knight zřídil vedle své kanceláře místnost, na jejíž stěny se umisťovaly papíry s náměty podle důležitosti a stupně rozpracovanosti. Podle toho bylo jednoduché určit, jak si který námět stojí, a dále jej řídit. Papíry byly navíc barevně odlišené podle divizí, čímž byla zajištěna tvořivá rivalita (nikdo samozřejmě nechtěl zůstat pozadu).

 

O autorech

Peter Skarzynski je zakladatelem a ředitelem poradenské společnosti Strategos, která se specializuje na pomoc při tvorbě podnikové strategie a vnitrofiremních inovačních systémů.

Rowan Gibson je uznávaným odborníkem na radikální inovace a rozvoj podniku. U nás je známý díky celosvětově úspěšné knize Nový obraz budoucnosti.

 

Autor pracuje jako produktový manažer a zabývá se řízením inovací. Více na jeho blogu.