Jak zlepšit spolupráci a efektivitu týmu?

• | Tisk |

Podrobnosti

Vytvořeno 17. únor 2010

Napsal Robert Berka

Ve firmách často management řeší problém, jak si mezi členy jednoho týmu efektivně předávat informace, průběžně hodnotit situaci a komunikovat o řešeních. Jistě by jim byla nápomocna propracovaná metoda, kterou standardně používá na všech úrovních armáda USA při výcviku i v boji – metoda účinného operativního hodnocení After Action Review (AAR), která zlepšuje schopnost zdokonalovat práci týmu v průběhu akce.

Zkušenosti US Army z boje

V průběhu válečných akcí řešilo velení armády problém, že běžní vojáci v poli mají o situaci na bojišti lepší znalosti než nejvyšší velitelství, které mělo rozhodovat o jejich nasazení.

Armádou vyvinutá metoda AAR je založena na diskuzi o konkrétní situaci, která se zaměřuje na zhodnocení úrovně výkonu. To umožňuje vojákům poznat, k čemu došlo, proč k tomu došlo, jak si udržet silné stránky a jak zlepšit slabá místa.

AAR lze provádět u stolu stejně efektivně jako v terénu, v případě armády třeba i na korbě nákladního auta. AAR je nástroj velitelů a vojenských jednotek k získání maximálních přínosů z každé mise a úkolu.

Metoda poskytuje:

• otevřené zhodnocení silných a slabých stránek jednotlivých vojáků, velitelů a celých jednotek z různých úhlů pohledu,
• zpětnou vazbu a kritické poznatky pro bojový výcvik,
• podrobnosti, které často chybí v závěrečných hodnoticích zprávách.
  

AAR poskytuje zpětnou vazbu, porovnání výkonu a konečného výsledku. Jednotliví vojáci sami identifikují silné a slabé stránky a společně rozhodnou, jak je zlepší. Cílem je pomocí znalostí dosáhnout zlepšení výkonu vojáků, jejich velitelů i celé jednotky. Výsledkem je soudržnější a účinnější bojová síla.

Ačkoli to zní nezvykle, metoda od vojáků skutečně vyžaduje aktivní účast na diskuzi. Taková diskuze se totiž ukázala účinnější než samotné sebehodnocení jednotlivců nebo kritika velitelů, jenž je vždy jednostranná. Naopak atmosféra kritiky a zaměření se pouze na záporné aspekty zabraňují upřímné diskuzi a potlačují tak učení a budování týmu.

Armádní metodu AAR lze však efektivně aplikovat i do běžného „boje“ firem a obchodních týmů.

After Action Review jako manažerský nástroj

AAR se neaplikuje po ukončení projektu nebo celkového úkolu, ale v každé dílčí části, kterou lze v průběhu akce identifikovat (klíčové jednání, předání směny, průzkum trhu v rámci komplexnějšího projektu apod.).

Účastníci odpovídají v otevřené a upřímné diskuzi, která trvá 10 až 20 minut, na čtyři jednoduché otázky:

• Co se mělo podle předpokladu stát?

• Co se ve skutečnosti stalo?

• Proč došlo k odlišnosti?

• Jak se z toho můžeme poučit?

Manažeři z praxe Chris Collison a Geoff Parcell stanovili 7 pravidel, kterými by se měla organizace při zavádění metody AAR řídit:

1. Okamžité hodnocení – bezprostřední hodnocení a diskuze zajistí, že budou mít jednotliví účastníci situaci v živé paměti a získané poznatky lze využít třeba hned další den.

2. Vytvoření vhodné atmosféry – atmosféra důvěry a otevřenosti musí ukazovat, že se nejedná o kritiku jednotlivců, ale nástroj k předání znalostí a postřehů. Z hlediska AAR je nepřípustné osobní hodnocení výkonu, dokazování zásluh či vzájemná rivalita. Kritika je možná pouze za neochotu otevřené diskuze. Diskuze se mohou zúčastnit pouze účastníci úkolu nebo akce a nikoliv další posluchači ani manažerský dozor. V americké armádě je důležitým prvkem také rovnost jednotlivých účastníků AAR, takže i vojín může hodnotit a komentovat kroky a příkazy, které provedl jeho velící důstojník.

3. Stanovení moderátora – moderátor (nejlépe někdo jiný než vedoucí týmu) má pomoci s vytvořením správné atmosféry, čímž zabrání prohřeškům vůči pravidlům AAR (např. vzájemné osočování) a garantuje, že se dostane na názor všech členů. Moderátor je také nezbytný u multikulturních týmů, kde mohu vzniknout jazykové zábrany zahraničních členů týmu před rodilými mluvčími.

4. Co se mělo podle předpokladu stát?/Co bylo cílem dané aktivity (úkolu, projektu, jednání apod.)? – přímočará otázka, kterou vloží moderátor do společné diskuze, která pokračuje do té doby, než se všichni účastníci shodnou. Tato první část odhalí přípravu, která problematice předcházela, a přinese cenné zkušenosti i pro další úkoly a projekty různých charakterů.

5. Co se ve skutečnosti stalo? – popis faktické situace, tak jak z pohledu jednotlivých účastníků proběhla. Účelem je odhalení problému, nikoliv nalezení viníka.

6. Porovnání plánu s realitou – skutečné učení přichází ve fázi, kdy se hledá rozdíl mezi plánem a skutečností, kdy jednotliví členové budou mít odlišný pohled. Výsledkem porovnání plánu s realitou je výčet úspěchů, které se podařily nad plán, a nedostatků, kde výsledek neodpovídal plánu. Následuje pak diskuze o udržení úspěšných faktorů a zlepšení nedostatků.

7. Záznam hodnocení – platí, že získané zkušenosti mají v kontextu událostí hodnotu zejména pro účastnický tým a zpravidla menší pro zbytek organizace. Protože se však jedná o bezprostřední a cenné poznatky při řešení dané problematiky, je žádoucí v rámci širšího učení v organizaci získané znalostní a poznatky formalizovat – zaznamenat a poskytnout dalším zájemcům.

Přínosy AAR pro fungování firmy

Hlavním významem metody AAR je učení a získání nových znalostí a pohledů na problematiku, a to jak u jednotlivců, tak i celého týmu. Neméně důležitá je však i tvorba fungující komunikace, zvyšující se důvěra a integrita skupiny.

Podmínkou pro přijetí celého procesu a zařazení do komunikační kultury organizace je zachovat jednoduchost a minimální časovou náročnost metody. Díky tomu se překoná prvotní nedůvěra členů týmu a pocit zbytečnosti.

Správné je také zařadit hodnocení AAR do časového plánu úkolu, který je pro něj určen, aby nedošlo k vyvolání pocitu, že se jedná o činnost navíc, která pro projekt není důležitá.

Více informací o metodě:

• Armádní pravidla AAR jsou popsána v instruktážním materiálu A Leader's Guide to After-action Review. Headquarters Department of the Army [on-line] <http://www.au.af.mil/> (PDF)
  

• After action review. Wikipedia [online] <http://en.wikipedia.org/>